Dos artículos sobre mobbing:

La venda de Astrea. Violencia laboral en la administración de justicia
Por Francisco J. Abajo Olivares (*)

SUMARIO:

I. Introducción.- II. Un entorno laboral perverso.- III. Algunos perfiles de agresores.- IV. Las conductas de acoso.- V. Las víctimas

I. INTRODUCCIÓN

Cuando se habla de mobbing, de acoso laboral o, más genéricamente, de violencia laboral, los expertos coinciden en señalar el ámbito de la Administración Pública como uno de los más proclives a generar ambientes en los cuales, por uno u otro motivo, las diferentes violencias laborales -y los violentos- encuentran un terreno especialmente abonado.
Recordando algunas de las características de tipo organizativo que en su momento señalábamos como favorecedoras de la aparición de situaciones de mobbing podemos indicar (1):

- Asignación incorrecta o insuficiente de los recursos humanos y materiales.
- Burocratización de la estructura organizacional.
- Rigidez organizativa.
- Estilos de dirección autoritarios.
- Mecanismos inadecuados de promoción a posiciones de dirección.
- Falta de formación en management y liderazgo.
- Responsabilidades diluidas, funciones imprecisas, etc.
- El aislamiento de la organización respecto de su entorno.
- Una cultura organizacional estereotipada.
- Improductividad.
- Ausencia de mecanismos adecuados de resolución de conflictos.

Estas características, que sin duda el lector identificará fácilmente con la realidad de la Administración Pública en su conjunto, resultan de aplicación a uno de los ámbitos que, por su funcionalidad, debiera ser más sensible a la temática de la violencia laboral -y en el que, sin embargo, se repiten día a día las situaciones de mobbing, de injusticia, de violencia-: la administración de justicia.

Hace algunos meses fuimos convocados a colaborar con la Unión de Empleados de la Justicia de la Nación (UEJN.) para abordar aquellas situaciones que pudieran estar encuadradas dentro de los conceptos de mobbing o acoso laboral.

Así, y desde el mes de julio de 2003, hemos contado con un inmejorable lugar de observación para analizar cuál es la realidad dentro del marco de la justicia nacional, no sólo en el marco de los juzgados nacionales con sede en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, sino también en la justicia federal con asiento en el interior del país. A estos efectos, y con un importante contenido casuístico, es necesario destacar también al Ministerio Público -principalmente Fiscalías-.

Obviamente, no todos los jueces y secretarios, no todos los fiscales, son acosadores u hostigadores. Afortunadamente, son sin duda una minoría, pero que con sus actitudes y comportamientos cotidianos, y prolongados en el tiempo, perjudican a la institución en su conjunto.

Tampoco todos los que acuden pidiendo el auxilio gremial son, en sentido estricto, víctimas. Hay oportunidades en que situaciones de presión laboral, de exigencia o de búsqueda de la excelencia son percibidas por algún agente de la administración de justicia como una persecución, cuando, en esencia, se trata simplemente de un afán por ser más eficientes. Sin embargo, estos casos son excepciones.

En las próximas líneas analizaremos brevemente -cuestiones de espacio así lo exigen- algunas de las características peculiares que en estos meses hemos podido observar y analizar. Nuestra intención es no sólo denunciar públicamente estos hechos sino también, lo que a nuestro juicio es más importante, generar en la opinión pública, y fundamentalmente en los principales actores de esta verdadera tragicomedia (jueces, secretarios, magistrados, agentes judiciales de los diferentes niveles, fiscales, Corte Suprema de Justicia, Consejo de la Magistratura, etc.), la inquietud por mejorar el sistema, la necesidad por embarcarse, de una vez y en serio, en un proceso de mejora de la administración de justicia que se encuentra ya en marcha pero al que aún le queda mucho camino por recorrer.

II. UN ENTORNO LABORAL PERVERSO

Durante muchos años -sin duda, demasiados- el acceso a la "gran familia judicial" vino determinado en gran medida, en el pasado, por una serie de "ismos" que en muchos casos nos han llevado al lugar donde estamos hoy: amiguismos, nepotismos, favoritismos, despotismos y, cada tanto, cretinismos fueron conformando una telaraña de relaciones que ni siquiera la incorporación de individuos altamente capaces y cualificados -que los hay, y en un elevado número- ha logrado compensar.

Convengamos que durante demasiado tiempo en el camino de acceso a un empleo o un cargo en la administración de justicia -y me refiero, en general, a todos los niveles, incluyendo, dicho sea con el debido respeto, a jueces y magistrados- competían aquellos que tenían un determinado nivel o capacidad intelectual o laboral contra otros cuyos méritos tenían que ver más con ser hijo, primo, hermano o amigo de "alguien" lo suficientemente bien ubicado en la pirámide organizacional de la justicia -o de su prima, la política-, que con el principio de la idoneidad. De esta manera, nuestro entorno judicial fue creciendo de la mano de quienes se encontraban verdaderamente capacitados para ello -y a los que es necesario honrar-, mientras que debía arrastrar la carga de los segundos.

Sabemos que actualmente la situación probablemente no sea tan escandalosa, pero lo cierto es que nuestra realidad, hoy, proviene de nuestro pasado, y nuestro pasado, lamentablemente, deja bastante que desear.

Hoy -por más que nos duela reconocerlo, como profesionales del Derecho y como justiciables- en nuestra justicia conviven estos dos tipos de personajes, en un entorno que puede tornarse verdaderamente hostil si se lo propone.

Si nos detenemos un minuto a pensar acerca de las características que señalábamos al comienzo de esta nota, no nos costará trabajo identificar la realidad que vive la administración de justicia con relación a lo allí señalado.

Sin duda se trata de una estructura organizativa marcadamente rígida y burocratizada, donde cada paso en el ascenso está claramente pautado de antemano, aunque no por ello resulta eficaz, justo ni adecuado.

Nos encontramos con unos manifiestamente ineficaces mecanismos de promoción en los que el superior jerárquico otorga la puntuación a sus inferiores y subordinados, siguiendo en ocasiones criterios absolutamente personales y subjetivos, con el único contralor -en el mejor de los casos- de un recurso administrativo por parte de quien ve postergarse un año más su ascenso como consecuencia de las calificaciones. Lo que aún es peor, en muchas oportunidades es precisamente ese superior jerárquico quien obstaculiza, deliberadamente, el ascenso del agente judicial, o quien lo hostiga con determinadas conductas.

El aislamiento de la organización respecto de su entorno hace, en otro orden de cosas, que lo que ocurre en su interior deba ser resuelto -cuando se resuelve- siguiendo el criterio de lavar los trapos sucios dentro de casa. En aquellos casos más graves puede obtenerse una eventual respuesta varios años más tarde a través del Consejo de la Magistratura.

Su "improductividad" es a todas luces manifiesta (hemos de entender este término en el sentido no de inactividad o de ociosidad, sino de improductividad en sentido económico: no produce ningún bien o servicio que posteriormente pase al mercado competitivo; no se vende su producto ni debe pelear un mercado con competidores ávidos de capturar para sí un número limitado de potenciales clientes). En este sentido la administración de justicia no produce nada. Si se dictan muchas o pocas sentencias -a pesar del esfuerzo y trabajo de los diferentes agentes-, si éstas son o no ajustadas a Derecho o acertadas, no trasciende más allá del ámbito de los interesados en un proceso judicial -salvo casos muy excepcionales y verdaderamente escandalosos-. No hay competencia posible, ni se van a pedir responsabilidades que le cuesten el cargo -y el sueldo- a ningún ejecutivo o responsable de la línea superior.

Por supuesto, no existe mecanismo alguno de resolución de conflictos. Los eventuales procedimientos de corte administrativista suponen sistemas recursivos que en ningún caso revuelven los conflictos. Mucho menos aún cuando nos encontramos ante estilos de dirección autoritarios -ya entraremos en ello más adelante- en los que, con una carencia absoluta de formación en management y liderazgo, se pone al frente de equipos humanos a quienes no solamente no han recibido capacitación para ello, sino que, en muchos casos, tampoco están interesados en convertirse en líderes de su grupo de trabajo.

El propio esquema de nuestros actuales juzgados -por poner un ejemplo- hace que su titular maneje su ámbito directo de influencia con una suerte de poder absoluto que puede convertirse en un hábil liderazgo -en muchos casos- o en una especie de señorío feudal donde el superior jerárquico -devenido señor- se convierte en "dueño de vida y hacienda" de los agentes y subordinados que de él dependen, cual siervos de la gleba que permanecieran cautivos -en otros-.

Resulta imprescindible detenerse un momento para poder evaluar lo pernicioso del ámbito laboral al que estamos haciendo referencia. Baste para ello con tomar como muestra el nivel de licencias médicas -la mayoría originadas en situaciones de estrés o en tipologías de índole psicosomático vinculadas con éste- que se ponen de manifiesto regularmente dentro del ámbito judicial y que en algunos casos -según hemos podido constatar- ha superado un 30% del personal, en forma mensual. En algunos casos extremos solicitar una licencia médica es el único camino que quien sufre de estas situaciones encuentra para sobrevivir.

A todo esto hemos de sumar la inexistencia de un verdadero mecanismo de promoción y ascensos, incorporaciones decididas de antemano, métodos subjetivos -que no objetivos- de valoración, inequidades, injusticias, etc.

III. ALGUNOS PERFILES DE AGRESORES

No pretendemos elaborar ahora un amplio catálogo de los agresores que en estos meses han pasado frente a nosotros. Los hay de diferentes tipos. Sin embargo, sí es necesario hacer un par de llamados de atención hacia ciertas características de personalidad que, unidas a las falencias de orden organizacional, generan situaciones inaceptables.

En primer lugar se presentan marcadas coincidencias en el sentido de señalar a muchos agresores como una suerte de señores feudales que, después de años de manejar en forma autoritaria su juzgado, su secretaría o su fiscalía -por ejemplo-, y amparados en un poder que, imaginaria o realmente, poseen y detentan públicamente, parecen ignorar que son servidores públicos y que ocupan el lugar y la dignidad que les confiere el cargo para llevar a cabo una función específica.

Así, y sobre esa ficción de haber convertido el ámbito laboral que de ellos depende en una especie de satrapía persa, consideran al personal de la dependencia en cuestión como su personal, y lo utilizan para tareas o encargos personales -siempre en tiempo hábil laboral-, originados a menudo en meros caprichos personales. De otro lado, la presión cotidiana se agrava ante el hecho -indiscutible para ellos- de que las cosas se hacen a su manera.

La personalidad de estos individuos -insistimos, sin duda casos aislados dentro de la "gran familia judicial", a la que causan un enorme daño- combina en la mayor parte de los casos características que oscilan desde el "psicópata organizacional" a la personalidad paranoide, o al perverso narcisista (2).

Y, sin duda, en muchos casos, al analizarlos en detalle, nos encontramos con representantes del "síndrome de mediocridad inoperante activa (MIA.)", término que fuera magistralmente acuñado por el Dr. José L. González de Rivera (3).

El poder que -como responsables máximos del entorno laboral- detentan estos sujetos hace que trasladen al ámbito de trabajo todas sus fobias, sus obsesiones y sus miserias. Como detentadores de ese poder, han llegado, en algunos extremos, a pedir a determinado empleado que los acompañen al banco a hacer gestiones "porque no les gusta ir solos"; les han pedido que les presten una tarjeta de crédito personal para señar un electrodoméstico que querían reservar en ese momento; los han enviado, en horario laboral, a pagar la cuota del colegio de sus hijos, la boleta del cable, etc.

La utilización en provecho o servicio propio de recursos públicos resulta, a todas luces, no sólo impropia para aquellos que debieran ser modelo ante la sociedad, sino que entra de lleno en figuras claramente sancionables -en las que no nos vamos a adentrar en esta oportunidad-.

Al consultar con los empleados y agentes, protagonistas pasivos de estas situaciones, la respuesta es sistemáticamente la misma: "...nunca nos negamos... no hay opción... por el temor generalizado a una represalia... todo lo que acatamos es para sobrevivir...".

En efecto, cuando analizamos el concepto de mobbing descendente -también denominado bossing- podemos definirlo como "una situación en la cual un individuo que se encuentra en una cierta situación de poder dentro de la escala jerárquica acosa a uno o varios individuos que se encuentran subordinados a él" (4).

La situación de poder en estos casos es a todas luces innegable.

Más aún, ese poder está vinculado estrechamente con el denominado "poder coercitivo": "...con base fundamental en el miedo, en el temor a las consecuencias negativas ante la desobediencia, manifestadas esencialmente a través de la posibilidad sancionadora..." (5).

Esto nos lleva al siguiente aspecto que queremos abordar en esta oportunidad.

IV. LAS CONDUCTAS DE ACOSO

No vamos a reiterar aquí las conductas tradicionalmente consideradas como constitutivas de situaciones de mobbing. De sobra son ya conocidos tanto el LIPT. de Leymann, con sus 45 conductas originales, como las adaptaciones y modificaciones llevadas a cabo por el Dr. José L. González de Rivera, o por el autor de este trabajo (6).

Sí vamos a detenernos -siquiera brevemente- en determinadas conductas que, junto con los gritos, los insultos, los desprecios o el ninguneo, resultan propias del ámbito laboral en el que nos encontramos.

Así podemos destacar, por ejemplo, y entre otras conductas, la asignación de tareas o funciones clara y marcadamente por debajo de las capacidades y del cargo de la víctima: mantener -como castigo no explicitado- durante uno o dos años a un oficial en la mesa de entradas de un juzgado, junto a los meritorios que recién se incorporan, impidiéndole siquiera preparar proveídos simples, cuando ha demostrado sobradamente condiciones, y mientras que sí se les permite hacerlo a otros empleados con menor antigüedad y categoría.
Hacer -públicamente y de manera que todos en el juzgado lo sepan- que un empleado de rango o categoría inferior revise sistemáticamente las resoluciones que debe preparar un secretario -a pesar de que, generalmente, ninguna de ellas necesite correcciones-.

Junto con estas conductas aparecen otras igualmente vinculadas con medidas de tipo organizacional, y especialmente dentro del ámbito sancionador y/o de premio.
En efecto, no es extraño encontrar sumarios, procedimientos sancionadores, etc. muchas veces finalizados a favor del agente o empleado pero que, sin embargo, suponen un desgaste permanente.

La determinación de puntajes y calificaciones que anualmente se realizan a fin de establecer el ranking de ascensos es, sin duda, otro de los ámbitos donde las persecuciones y los hostigamientos se hacen más evidentes. Postergar durante años -cuando no indefinidamente- los merecidos ascensos de determinado empleado utilizando para ello criterios y conceptos absolutamente subjetivos a la hora de calificar; materializar las calificaciones usando criterios diferentes según se aplique a uno u otro empleado; etc. Todos ellos son ejemplos de injusticia, persecución y, por ende, de violencia laboral.

V. LAS VÍCTIMAS

Hemos de señalar aquí cómo en estos meses no sólo han acudido a nosotros, en busca de contención, empleados o agentes judiciales de los niveles más bajos del escalafón. Por nuestro escritorio ha desfilado desde personal de maestranza hasta secretarios, prosecretarios, oficiales, etc.

Si bien, tal como frecuentemente se señala al abordar la cuestión, no existe un perfil "tipo" de las víctimas, y cualquiera de nosotros puede convertirse mañana en una, sí es cierto que como empleados públicos presentan ciertas características que los convierten en especialmente vulnerables.

En especial, nos estamos refiriendo a su idea de "estabilidad" y de "seguridad". Se trata de personas -en su mayoría- para quienes esos dos principios, y el hecho de saber que, en condiciones normales, su vida profesional seguirá unas determinadas pautas, definidas y -en principio- esperables, son más importantes que una mejor retribución.

Ese pensamiento, esa necesidad de seguridad o de previsibilidad, los convierte en víctimas especialmente vulnerables, ya que están dispuestos a soportar todo -o casi todo-, y durante largos períodos de tiempo, con tal de no ver peligrar su estabilidad.

Junto con ello hemos podido observar como regla general -y con algunas excepciones a las que, desde ya, hacemos llegar nuestro reconocimiento- un elemento común: el miedo. Un temor -por momentos terror- generalizado a contar qué pasa. Un temor sistemático a denunciar. El temor a ser "etiquetado" como empleado problemático en un ámbito "chico y donde se conocen todos".

Sin embargo, ha habido algunos que han dicho "basta". Han contado su experiencia, y gracias a ellos se han elevado las denuncias oportunas. Es éste el único camino válido que nos queda: escuchar la voz de las víctimas. Sabemos que aún debe pasar tiempo para que, como sociedad, comencemos a sensibilizarnos contra estas manifestaciones de violencia social, por momentos naturalizada y silenciada.

Toda violencia social es repudiable -y la violencia laboral en cualquiera de sus manifestaciones lo es-. Aún más cuando esa violencia es perpetrada por aquellos que, como sostiene Carlos Sluzky, "tienen la responsabilidad social y legal de cuidar a los ciudadanos, de mantener el orden en su mundo, de preservar la estabilidad y predictibilidad de sus vidas: el Estado, a través de sus agentes..." (7).

Cuando el art. 14 bis CN. (LA 1995-A-26) reconoce como derecho inalienable del trabajador el de gozar de condiciones dignas de trabajo, hemos de remitirnos necesariamente a la definición que la OIT. hace de trabajo decente, entendiendo por tal trabajo seguro, dentro de un marco de libertad, equidad, seguridad y dignidad humana. El término condiciones dignas, igualmente, hace referencia necesariamente a una situación adecuada a lo que a seguridad e higiene laborales se refiere. Esta situación alcanza tanto a elementos de tipo físico como psicofísico dentro de lo que se denomina medioambiente laboral, y que incluye factores de tipo organizacional.

Creemos que, junto con aquellos verdaderamente involucrados en trabajar para conseguir una justicia moderna, transparente, efectiva y eficiente, debemos -finalmente, y aunque ello resulte doloroso- sacarle la venda a Astrea. Debemos mirar y mirarnos de frente. Solamente así, siendo críticos de nosotros mismos y escuchando a aquellos que tienen algo que decirnos -aunque no nos guste o no coincidamos con ellos-, podremos conseguirlo.

Una justicia que trata a sus agentes en forma injusta, violenta, agresiva no es justicia, y tampoco puede serlo para el resto de ciudadanos de un país que, a gritos, necesita volver a creer en sus instituciones esenciales.

Pero no sólo basta con la voluntad y el trabajo aislado de aquellos que con su esfuerzo cotidiano (ya sean magistrados, funcionarios o agentes judiciales de las diferentes dependencias y niveles) hacen posible que la administración de justicia en la Argentina se lleve a cabo en un medio ambiente laboral adecuado. Es necesario que desde todos los poderes y desde los diferentes ámbitos -y he aquí la impostergable e ineludible responsabilidad del Estado- se ponga en marcha un verdadero mecanismo de modernización de la justicia, incluyendo la reglamentación adecuada para poner freno a estas conductas.

Para finalizar este breve análisis nos permitimos acudir a las fuentes. En la redacción que Recesvinto diera al "Liber iudicorum" (A. 654) leemos: "Quoniam novitatem legum vetustas viciorum exegit et innovare leges veternosas peccaminum antiquitas inpetrabit" ("Porque lo antiguo de los vicios exige novedad en las leyes y la arraigada antigüedad de los pecados, reclama innovar las leyes"). Amén.

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(*) Lic. en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Abogado especialista en Derecho Laboral. Mediador. Autor de "Mobbing. El acoso psicológico en el ámbito laboral", Ed. LexisNexis-Depalma. Colaborador en la redacción del proyecto contra la violencia laboral presentado por los senadores nacionales Pichetto, Negre de Alonso y Ochoa. Asesor de la Unión de Empleados de la Justicia Nacional.
(1) Abajo Olivares, Francisco J., "Mobbing. Acoso psicológico en el ámbito laboral", 2004, Ed. LexisNexis-Depalma, ps. 149/152.
(2) Abajo Olivares, Francisco J., "Mobbing. Acoso psicológico en el ámbito laboral" cit., ps. 95/114.
(3) González de Rivera, José L., "El maltrato psicológico. Cómo defenderse del mobbing y otras formas de acoso", 2002, Ed. Espasa Práctico, ps. 87/94. También, Abajo Olivares, Francisco J., "Mobbing. Acoso psicológico en el ámbito laboral" cit., ps. 107/110.
(4) Abajo Olivares, Francisco J., "Mobbing. Acoso psicológico en el ámbito laboral" cit., ps. 34/35.
(5) Abajo Olivares, Francisco J., "Mobbing. Acoso psicológico en el ámbito laboral" cit., ps. 34/35.
(6) Un análisis de los diferentes listados de conductas puede encontrarse en nuestro trabajo ya citado, ps. 77/93.
(7) Sluzky, Carlos, "Violencia política y social: implicaciones terapéuticas de un modelo general", en "Nuevos paradigmas y subjetividad", 1994, Ed. Paidós. Recomendamos, asimismo, la lectura de la obra de la Lic. Sialpi, Diana "Violencias en la Administración Pública. Casos y miradas para pensar la Administración Pública como ámbito laboral", 2004, Ed. Catálogos.
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El Empresario

Carlos María Berlangieri, Abogado experto en acoso moral en el ámbito laboral
Van a llover casos sobre acoso moral

La Justicia dictará antes de fin de año la primera sentencia sobre hostigamiento en el trabajo abriendo así el camino a mayores denuncias; recomiendan a las empresas tomar recaudos ante conductas perversas del personal intermedio

POR STELLA PUSINO spusino@elpais.com.uy

¿Cómo se interesó en el acoso moral en el ámbito laboral?

Este es un estudio jurídico muy particular que siempre ha estado con cuestiones no convencionales. Lo armé con otros colegas, cuando dejé el Poder Judicial en 1992, siendo ministro del Tribunal de Apelaciones. Luego las cosas se fueron dando de tal forma que me fui involucrando en temas difíciles como el de la responsabilidad médica. Posicionado el estudio como especializado en temas no penales, civiles, comerciales o de familia, nos llega el caso de una persona que plantea un despido incentivado de una casa bancaria. Era una mujer que yo conocía desde hacía tiempo, con un cuadro depresivo muy profundo, aparentemente relacionado con ese despido. El estudio negoció un incentivo importante.
Sin embargo, no entendía por qué la despedían de esa forma diciéndole "andáte que te damos más indemnización que la que te corresponde, pero andáte". Charlando con ella descubro que había a su alrededor un andamiaje de persecución de parte del gerente. Persecución grosera, maltrato, hostigamiento, de tal magnitud que la mujer solicitó asistencia psiquiátrica y médica. Allí comienzo a estudiar el tema. Y finalmente terminamos iniciando el juicio contra el acosador, con prescindencia del banco, porque ella ya no tenía vinculación laboral.

¿Qué juzgados son competentes para tratar estos temas?

Ese fue uno de los problemas, no se sabía bien. Asumió este juicio un juzgado laboral, aparentemente creo yo el acoso moral en el trabajo es un tema civil que maneja la Justicia laboral, porque está incluido en daños y perjuicios. También se planteó si el despido no era parte del acoso, porque es una forma de compensarlo. Hubo que discernir si despido y acoso son cuestiones separadas.

En este caso quedó planteado así...

Sí, la empresa despidió y la relación quedó extinguida por el pago de indemnizaciones. Este juicio contra el acosador, que comenzamos hace casi dos años, tendrá sentencia antes de fin de año y será la primera en relación al acoso moral en el trabajo en Uruguay.

¿Existe la figura del acoso en la legislación uruguaya?

No, se reduce a "daños y perjuicios". Caratular de otra forma requiere una modificación muy profunda de la ley. Francia reformó su código en 2002, diciendo que "ningún trabajador dependiente debe sufrir actos reiterados de acoso psicológico que tengan por objeto o efecto una degradación de las condiciones de trabajo susceptible de lesionar sus derechos o su dignidad, de alterar su salud o de comprometer su porvenir profesional". Pero antes de corregir la ley, Uruguay debe reconocer que esta conducta existe. Cuando el hostigamiento, el arrinconamiento, la vejación, se da en el ámbito laboral es acoso moral, un fenómeno que se produce dentro de las relaciones que crea el contexto del trabajo.

¿Cuál es la definición exacta del acoso moral en el ámbito laboral?

La psicología lo define en el ámbito del trabajo como las situaciones de hostigamiento a un trabajador frente al que se desarrollan actitudes de violencia psicológica en forma prolongada y que conducen a su extrañamiento social en el marco laboral, le causan alteraciones psicosomáticas de ansiedad y en ocasiones consiguen el abandono del puesto por parte del trabajador al no poder soportar éste el estrés al que se encuentra sometido.
Porque no es un hecho aislado sino que dura en el tiempo. Nace en forma anodina pero se propaga rápidamente. Y siempre es un conflicto asimétrico, porque el hostigador tiene más recursos, apoyos o una posición superior a la del trabajador menospreciado.

Pero esto existió siempre...

Sí, lo que ocurre es que la gente lo toleró siempre, hasta que alguien se puso a estudiarlo. La Unión Europea lo declara un problema grave. Hay, según una encuesta de la OIT en 8 países, 1.170.000 empleados que han padecido esto. Se da más en mujeres que en hombres, más en la administración pública que en el ámbito privado, y hay más varones que mujeres acosadores. Se puede dar que tenga inicio en un acoso sexual fracasado.

¿Se da en personas idóneas?

Sí, las características sutiles son interesantes. Hay tres grupos de sujetos pasivos: uno es el de las personas brillantes, atractivas y de seguro envidiables, peligrosas para el agresor que puede perder protagonismo; otro grupo es el de personas vulnerables o depresivas que son blanco fácil del agresor; y el tercero trabajadores eficaces con propuestas vistas como amenaza al estatus del agresor.

¿Y cuáles son los rasgos distintivos del agresor?

Los acosadores descansan en un exagerada centralización en sí mismos, demuestran falta de interés en otras personas y necesidad de aprobación todo el tiempo. Son egocéntricos, intolerantes a las críticas y necesitados de admiración y reconocimiento. Suelen ser perversos.
Se necesitará asesoramiento de un psicólogo para tratar estos casos...

De un equipo multidisciplinario. En el caso que llevamos, -que es uno de los casos, también tenemos un profesor de enseñanza pública que es hostigado por un grupo de superiores-, el gerente bancario es un acosador de libro. Se ajusta tal cual a la descripción.

¿Cuándo lo que podrían ser problemas de convivencia en el ámbito laboral se convierten en acoso?

Es que no todos se convierten en víctimas, ni todas terminan con problemas psiquiátricos. Para ser víctima, el acosado debe sentirse inferior al acosador e incapaz de defenderse a sí mismo. Y esto se encuentra ligado a la organización laboral y a la gestión de los conflictos por parte de los superiores. Puede ocurrir que éstos los nieguen o que participen estigmatizando a la persona hostigada.

¿Qué detona el acoso moral?

El detonante puede ser un incidente crítico. "No servís ni para atender el teléfono, andá al archivo". En el caso de la bancaria fue una frase: "te voy a partir la cabeza con un hacha y te voy a meter las cosas para ver si las entendés". Con eso, nuestra cliente instaló un cuadro de depresión aguda. El profesor hostigado se sienta frente a mí, en el estudio y llora. No para de llorar. Y como en este país todo se arregla por expediente, hay toda una franela burocrática que lo condena al sujeto a estar penando por cualquier lado hasta que llega al lugar indicado. Y veremos qué pasa. Estamos impugnando el comportamiento omisivo de las autoridades ante las denuncias que él hace dentro de la administración de su lugar de trabajo. Es decir, lo fundamental, creo, es instalar el tema. Esto se viene. Uruguay se demora diez años respecto de lo que ocurre en otro países. Es clásico.

¿Por qué dice que se viene?

Porque este es un tema casi antropológico en Uruguay. Aquí hay grandes ollas. Donde descorra un poco la tapa, explotan. Fui juez, no se olvide. Entonces teníamos dos o tres casos de violencia doméstica por semana. La gente tomó conciencia y ahora hay 20 casos por día. Cuando el tema del acoso se instale en la sociedad, van a llover casos, va a ser un aluvión. ¿Hay relación entre la disminución del peso de los sindicatos y el hecho de que el tema del acoso comience a estar en el tapete?

No es fácil responder esto. Creo que esto es importante para las empresas, una especie de advertencia para que se protejan en el manejo de la relación con sus obreros. Los empresarios tienen que saber que esto existe y tienen que prepararse para afrontar esto en el futuro. Esta toma de conciencia apunta a mejorar el relacionamiento de la empresa con el trabajador, que debe evitar la presencia nociva de figuras con este perfil. Y no sólo por un problema elemental de rendimiento productivo del trabajador, porque el trabajador acosado no rinde, sino también en el contexto de la responsabilidad social empresaria.

¿A qué debe estar atento el empresario para cuidarse?

En Uruguay no hay empresas de 5.000 empleados. Las nuestras son en general empresas familiares, de poca gente, donde nos conocemos todos. El acceso al tema es fácil. No necesita que nadie se lo anuncie. Y los trabajadores hablan más del tema dentro de la empresa que fuera de ella.
Hay lugares en Uruguay en donde el personal femenino es revisado antes de terminar la jornada, para ver si en sus partes íntimas ocultan alguna pertenencia de la empresa. Esto es acoso moral. Estoy seguro que si pongo un aviso en el Gallito Luis el domingo, de que atiendo este tipo de casos, el lunes tengo una cola de gente hasta el Estadio.

¿Cree que los jueces están capacitados para encarar este tema?

Creo que no; a mi clienta le tocó un juez estudioso, pero no hay literatura sobre este tema en el país.

¿Qué costos implica para las empresas una demanda de este tipo?

La demanda tiene un sesgo de catarsis, de reparación moral. El perjuicio no significa enriquecimiento. El mero hecho de ver sentado frente al juez al acosador repara en parte el sufrimiento de la víctima, porque llevarlo allí es signo de que se ha puesto de pie frente a él, ahora se puede defender.

Perfil

Nombre: Carlos M. Berlangieri Cargo: Abogado, ex juez, especializado en acoso moral
Edad: 64
Estado Civil: Casado, con tres hijos y varios nietos
Fue profesor y periodista, en BP Color, desde los 16 años. Cuando se recibió de abogado, dijo: "quiero ser juez" y lo fue desde 1975, de paz en Rivera, letrado en Tacuarembó y Canelones y ministro de tribunal de apelaciones en Montevideo hasta 1992. En ese entonces, a los 50 años, montó su propio estudio.